Amoeba Management ตอนที่สอง
Masaru Onishi, Chairman of Japan Airlines Co.Ltd.(JAL)
ในตอนที่แล้ว ผมได้นำเอาบทความของคุณ มาซารุ โอนิชิ ประธานคณะกรรมการบริษัทแจแปนแอร์ไลนส์ หรือ JAL มานำเสนอ เกี่ยวกับปัญหาขององค์กรที่กำลังจะล้มละลายและสามารถฟื้นกลับมาใหม่ได้ ส่วนหนึ่งจากแรงบันดาลใจของท่านประธานคนก่อนคือคุณคาซูโอะ อินาโมริ ผู้ซึ่งมีอาวุโสกว่า และเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่าและ บริษัท KDDI ของประเทศญี่ปุ่น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและวิธีการทำงานของพนักงานองค์กรเก่าแก่ที่มีความเป็น Bureaucracy สูงตามสไตล์ญี่ปุ่นรุ่นเก่า เป็นเรื่องที่ยากยิ่งนัก ทั้งท่านประธานอินาโมริและคุณคาซูโอะ ผู้ซึ่งได้รับการแต่งตั้งให้เป็นซีอีโอในช่วงนั้นเพื่อแก้ไขปัญหาองค์กร ได้เปลี่ยนแปลงโครงสร้างบริษัท ลดค่าใช้จ่ายลงจำนวนมาก ทั้งในส่วนของค่าจ้างพนักงาน ลดจำนวนฝูงบินที่มีมากแบบเกินไป ปรับเปลี่ยนเส้นทางบินและปิดสถานีปลายทางลงไป และพยายามลดขนาดองค์กรนี้ลงเหลือเพียงแค่สองในสามจากแต่ก่อน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องอาศัยความกล้าหาญอย่างมากเพราะต้องมีผู้ได้รับผลกระทบจำนวนมาก โดยเฉพาะพนักงานของJAL ที่จะต้องถูกลดจำนวนลงและปรับลดค่าตอบแทนลงไป หลังจากได้แก้ไขในส่วนของค่าใช้จ่ายลงไปแล้ว แต่ในส่วนของจิตใจและขวัญของพนักงานก็สำคัญเช่นกัน เรามาดูว่า คุณมาซารุ โอนิชิ ได้ผลักดันความคิดของท่านประธานอินาโมริ ให้กลายเป็นรูปธรรมได้อย่างไร และนี่คือบทความของเขาในตอนสุดท้ายครับ
@@@@@@@@@@
การเปลี่ยนแปลงทัศนคติของพนักงานเกิดขึ้นได้เพราะโปรแกรมอบรมผู้บริหารและปรัชญาใหม่ของบริษัทที่เราพยายามนำเสนอ ในอดีตเราเคยพยายามเปลี่ยนทัศนคติของพนักงาน JAL มาก่อนแล้ว เรามุ่งมั่นที่จะกระตุ้นให้เกิดการสื่อสารภายในองค์กร และเราได้นำเอาวิธีการแบบไคเซน (Kaizen) ของโตโยต้ามาปฏิบัติตาม อย่างไรก็ดี ความพยายามของเราไม่สม่ำเสมอและทำได้ไม่ต่อเนื่อง
ผมคิดว่า เราอาจจะคิดว่าทุกอย่างมันง่าย เราคิดว่าที่ทำงานของพวกเราจะมีชีวิตชีวาขึ้นหากพนักงานรุ่นหนุ่มสาวได้โอกาสแสดงออกมากขึ้น อย่างไรก็ตาม มันไม่พอที่จะพัฒนาเรื่องเหล่านี้ให้ต่อเนื่องและไม่ได้ทำให้เกิดการกระจายออกไปของแนวคิดดังกล่าว ในขณะที่เรามีอิสระในฐานะองค์กรแห่งหนึ่ง แต่มันก็ยังไม่เพียงพอสำหรับ JAL
ถ้าทัศนคติจะเปลี่ยนได้ มันต้องเริ่มตั้งแต่พนักงานระดับบน ดังนั้นการให้ความรู้แก่พนักงานระดับบริหารจึงเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญอย่างยิ่ง
เราได้เริ่มโปรแกรมอบรมพนักงานระดับบริหารภายในห้าเดือนนับจากเริ่มประกาศแก้ไขภาวะล้มละลาย หลายเรื่องที่ต้องทำให้สำเร็จ รวมไปถึงการสร้างแผนการจัดองค์กรใหม่ เราทราบดีว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงโครงสร้างของบริษัทไม่สามารถทำให้บริษัทดีขึ้นได้ทันที มันจะต้องเปลี่ยนแปลงภายในจิตใจของพนักงานด้วยจึงจะสำเร็จ โชคชะตะของบริษัทขึ้นอยู่กับเราสามารถเริ่มโปรแกรมอบรมพนักงานระดับบริหารได้รวดเร็วขนาดไหน ผลปรากฏว่าเราทำให้มันเกิดขึ้นได้เร็วอย่างน่าประหลาดใจแม้กระทั่งตัวผมเอง
เราได้รับการสนับสนุนอย่างดีจากบริษัทเคียวเซร่า เราไม่มีโนว์ฮาวเกี่ยวกับการจัดโปรแกรมอบรมเลย และเราแทบจะไม่เคยจัดอบรมให้ความรู้แก่พนักงานของเราเอง อย่างไรก็ดี เราสามารถจัดคอร์สอบรม 17 วันสำหรับพนักงานของเราจำนวน 52 ท่านรวมไปถึงผู้บริหารหน่วยระดับผู้จัดการแผนกที่สำคัญๆด้วย
แรกๆ เรากังวลว่าบรรดาพนักงานจะยอมเข้าร่วมอบรมอย่างจริงจังหรือไม่ แต่ในที่สุด ทุกคนตั้งใจเข้ารับการอบรมอย่างดี ผมเชื่อว่า JAL ในวันนี้จะยังคงอยู่รอดต่อไปไม่ได้หากเราไม่สามารถเริ่มโปรแกรมอบรม 17 วันดังกล่าว มีผู้จัดการแผนกอีกหลายท่านขอเข้าร่วมอบรมอย่างต่อเนื่อง ความสำเร็จในการให้ความรู้พนักงานระดับบริหารทำให้ผมเชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรมันเป็นไปได้
โปรแกรมอบรมที่กล่าวมาข้างต้นได้ถูกพัฒนาต่อไปจนเป็นโปรแกรมการอบรมพนักงานทุกท่านที่มีตำแหน่งในการบริหาร มีพนักงานผ่านการอบรมไปแล้วมากกว่า 3000 คนภายในสองปีครึ่งที่ผ่านมา และเพื่อพัฒนาต่อไป ผมต้องการให้มีการจัดอบรมพนักงานระดับหัวหน้างานทั้งหมดด้วย ผมเชื่อว่าพนักงานที่มีหน้าที่สั่งการลูกน้องจำนวนห้าถึงหกคนทำงานในตอนเช้าของทุกวันทำงานเป็นกุญแจสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร สิ่งที่พวกเขาได้บอกกล่าวแก่ลูกทีมในตอนเช้าของทุกวันจะมีผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อทั้งองค์กร ดังนั้นผมจึงอยากจะขยายโปรแกรมอบรมให้ครอบคลุมไปถึงพนักงานระดับหัวหน้ากลุ่มงานด้วย
นอกจากโปรแกรมอบรมดังกล่าวแล้ว เราได้เปิดอบรมพนักงานทุกๆสามเดือน มันเป็นการนำเอาพนักงานต่างหน่วยงานมาเรียนรู้และอบรมร่วมกัน ในรายละเอียดของโปรแกรมจะเริ่มต้นด้วยการแนะนำตัวเองต่อกลุ่มและอธิบายว่าตัวเขานั้นทำงานอะไรให้บริษัท
JAL ประกอบไปด้วยหลายหน่วยงานและมีประเภทของงานที่แตกต่างกันไป อย่างเช่น หน่วยงานที่เตรียมอาหารสำหรับผู้โดยสาร หน่วยงานขนส่งกระเป๋าสัมภาระ หน่วยงานซ่อมบำรุง ส่วนของนักบินและลูกเรือ อย่างไรก็ตาม งานดังกล่าวต้องใช้ความชำนาญที่แตกต่างกัน พนักงานแต่ละหน่วยจึงไม่ค่อยที่จะเข้าไปเกี่ยวข้องกับงานของหน่วยอื่น เราต้องการให้แชร์ความรู้และความเข้าใจระหว่างพนักงานด้วยกัน เมื่อเริ่มต้นโปรแกรมนี้ พนักงานที่เข้ารับการอบรมบางคนมักจะพูดโดยใช้คำศัพท์เฉพาะที่เข้าใจเฉพาะคนในหน่วยงานของตนเองเท่านั้น ทำให้พนักงานจากหน่วยอื่นไม่ค่อยเข้าใจสิ่งที่ต้องการจะสื่อสารออกไป แต่เดี๋ยวนี้พนักงานต่างหน่วยเริ่มจะเข้าใจการทำงานของต่างหน่วยมากขึ้น เป็นเพราะการเข้าร่วมอบรมในโปรแกรมนี้นั่นเอง
ปัญหาองค์กรของเรามันคือ การร่วมกันทำงานได้ไม่ราบรื่น และขาดซึ่งเอกภาพ เพราะการที่มีพนักงานที่มีความแตกต่างในเนื้อหาของงานมาอยู่ร่วมกัน แต่ละคนพยายามที่จะอ้างตำราของตนเพื่อทำให้งานของตนดูมีหลักการน่าเชื่อถือ คำพูดที่ว่า “ฉันพูดตามตำราเลยนะ” ถูกใช้บ่อยครั้งโดยไม่ได้คำนึงถึงผลกระทบต่อลูกค้าของเรา ทุกคนพูดอย่างนี้เพื่อปกป้องตัวเอง แต่มันกำลังจะเปลี่ยนไปแล้วในตอนนี้
ในขณะที่เราดำเนินการอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง เราก็ได้พัฒนาปรัชญาของพนักงาน JAL ไปพร้อมๆกัน เพื่อให้กระจายเข้าไปสู่พนักงานทั้งองค์กร เราได้ยินเสียงบ่นจากบางคนในช่วงแรกว่า “ เหมือนกับว่าบริษัทกำลังพยายามทำอะไรใหม่อีกแล้ว ขอฉันพักบ้างเถอะน่า!” ความพยายามของพวกเราจะไม่มีค่าเลยหากเราไม่สามารถแก้ไขทัศนคติแย่ๆอย่างนั้นให้หมดไปจากองค์กรและสร้างบางอย่างที่ดีกว่าเข้ามาทดแทน ผมคิดว่าทีมงานที่ผมแต่งตั้งเพื่อผลักดันโปรแกรมอบรมและปรัชญาของบริษัทได้ใช้ความพยายามอย่างมาก หนังสือเล่มเล็กๆที่มีเนื้อหาสำคัญอยู่ 40 หัวข้อที่ต้องการถ่ายทอดไปยังพนักงานถูกตีพิมพ์เพื่อเตรียมแจกพนักงาน และผมทราบว่าทีมงานของผมไม่ได้พักผ่อนในวันหยุดของพวกเขาเลยเพราะต้องการทำหนังสือดังกล่าวให้เสร็จภายในห้าเดือน
สิ่งเหล่านี้คือความพยายามที่แตกต่างไปจากที่เคยเป็นมาในอดีต บรรดาผู้บริหารรุ่นเก่าจะใช้วิธีการสั่งการพนักงานแล้วแจ้งให้พนักงานทราบเท่านั้น เขาจะบอกลูกน้องว่า “ เอาเอกสารนี้ไปอ่าน แล้วทำตามนี้นะ” เราได้เปลี่ยนแปลงมันแล้วในตอนนี้ ด้วยการสอบถามพนักงานในแต่ละหน่วยว่าพวกเขาคิดอย่างไรและสะท้อนความเห็นของพวกเขาลงไปในแนวการทำงานด้วย
เจ้าหน้าที่บริหารในแต่ละหน่วยได้คิดวิธีการที่จะทำให้หนังสือเล่มเล็กๆที่เป็นเหมือนคัมภีร์แจกพนักงานฉบับนี้ให้ได้ผลสำเร็จจริง ดังนั้นจึงไม่เพียงแค่ตีพิมพ์แล้วแจกจ่าย พวกเขาให้ความสำคัญต่อหนังสือเล่มนี้โดยการมอบให้พนักงานตัวต่อตัวในพิธีปิดการอบรมแต่ละครั้งและพูดกับพวกเขาว่า “ ฉันต้องการแบ่งปันสิ่งนี้กับคุณ” มันได้ผลจริงๆที่ใช้วิธีนี้ และผมเชื่อว่ามีส่วนอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น
ทัศนคติของพนักงานเริ่มเปลี่ยนแปลงไปอย่างเห็นได้ชัดจากผลการปฏิบัติที่เกิดขึ้น แม้แต่เหล่านักบินซึ่งมีหลายคนที่ไม่เคยสนใจเรื่องค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นกับบริษัท ก็ยังเปลี่ยนแปลงไป จากที่ไม่เคยสนใจเรื่องค่าใช้จ่ายน้ำมันเชื้อเพลิงเครื่องบินเลย ก็กลับมาพยายามกันมากขึ้นเพื่อจะลดการใช้น้ำมันอย่างไม่จำเป็นลงไป
ความแตกต่างเห็นได้ชัดเจนจากการประกาศต้อนรับและให้ข้อมูลแก่ผู้โดยสารของเราโดยนักบิน แต่ก่อนนี้จะประกาศเป็นรูปแบบอย่างพื้นๆ เดี๋ยวนี้นักบินพยายามพัฒนาการสื่อสารและให้ข้อมูลกับผู้โดยสารได้ดีขึ้นและเป็นกันเอง
ผมมีความรู้สึกว่า JAL ได้เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นมาก จึงหวังว่าลูกค้าที่เคยผิดหวังกับการให้บริการของพวกเราในอดีตจะให้โอกาสพวกเราได้กลับมารับใช้ท่านอีกครั้ง
ส่วนเรื่องระบบบัญชีแบบแยกส่วนที่พยายามทำให้เกิดขึ้น เมื่อผมมองย้อนหลังกลับไปว่า JAL เคยเป็นองค์กรแบบไหนมาก่อน ผมมองเห็นว่าเราเป็นองค์กรแห่งผู้วิจารณ์อย่างไม่มีความรับผิดชอบ เราขาดความรู้สึกว่าเป็นเจ้าขององค์กรและไม่มีความรู้เรื่องการสร้างผลกำไร เราไม่ได้รู้สึกรู้สาอะไรกับงบกำไรขาดทุนของบริษัท เราแค่สนใจว่าจะทำอย่างไรให้สามารถแบ่งงบประมาณจำนวนมากมาที่หน่วยงานของตน งบประมาณเป็นเพียงชัยชนะที่ได้มาจากการแย่งชิงกันเอง และเมื่อได้รับมาแล้ว เราก็พยายามเพียงที่จะใช้มันให้หมดโดยไม่ได้คิดถึงสถานะที่แท้จริงของบริษัทกันเลย มันอาจจะเป็นเพราะความหมายของมันนี่เองที่ทำให้เราคิดเพียงเท่านั้น ท่านประธานอินาโมริแนะนำผมให้เลิกใช้คำว่า”งบประมาณ”ในการพูดต่อพนักงานของเรา
ท่านประธานอินาโมริกล่าวว่า มันมีจิตวิญญาณอยู่ในคำพูด ดังนั้นคำพูดที่เราเลือกใช้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะมันจะมีผลต่อแนวความคิดของเราด้วย หากเราใช้คำว่า “งบประมาณ” มันจะหมายถึงการต้องช่วงชิงมันมาและใช้มันให้หมดไปให้ได้ มันต้องเปลี่ยนแปลงความคิดที่ฝังรากลึกนี้ออกไปให้ได้ สิ่งที่ผมคิดว่าสำคัญที่สุดเกี่ยวกับระบบบัญชีแยกส่วนก็คือเราได้เปลี่ยนแบบองค์กรและชี้ให้เห็นชัดเจนว่าใครกันบ้างในแต่ละหน่วยงานที่จะต้องรับผิดและรับชอบต่อรายรับและรายจ่ายของหน่วยงานตนเอง
ว่าไปแล้ว การทำให้ตัวเลขในงบกำไรขาดทุนถูกมองเห็นได้ไม่ใช่ความต้องการที่แท้จริง สิ่งที่เราอยากได้จากระบบนี้คือเราได้สถาปนาบทบาทและความรับผิดชอบในแต่ละหน่วยงานขึ้นมา และทำให้พนักงานผู้ได้รับมอบหมายต้องรับผิดชอบเรื่องรายรับรายจ่ายร่วมไปด้วย ผมเชื่อว่าหากเราดำเนินการต่อไปเรื่อยๆ จะไม่เพียงระดับบุคคลผู้ซึ่งดูแลเรื่องตัวเลขในบัญชีโดยตรงเท่านั้น แต่มันจะหมายถึงผู้ที่อยู่ในหน่วยย่อยต่างๆที่เราเรียกมันว่า Amoeba ก็จะรู้สึกร่วมรับผิดชอบต่อรายรับรายจ่าย และพยายามทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่วางเอาไว้
ในอีกมุมหนึ่ง ยังคงมีงานค้างอยู่อีกมากสำหรับพวกเรา ผมเชื่อว่าหากแต่ละคนคิดว่าจะต้องทำงานของตนในเวลาเพียงสองปีโดยมีชีวิตอยู่กับเป้าหมายที่วางไว้ มันก็จะสำเร็จได้ แต่มันจะมีความรู้สึกเหมือนอะดรินาลีนถูกขับออกมาเพราะต้องทำอย่างไรก็ได้เพื่อให้บริษัทอยู่รอดให้ได้ ผมเชื่อมั่นว่าเรายังขาดความแข็งแกร่งที่จะรักษาสิ่งที่เราได้ทำสำเร็จแล้วแม้ในยามสถานการณ์บริษัทยังคงดีอยู่ และยังมีอีกหลายอย่างที่ต้องทำก่อนที่เราจะสามารถกลับมาสร้างผลกำไรได้เหมือนบริษัทเอกชนอื่นๆ เราจะยังคงทำหน้าที่ของเราให้ดีที่สุดและขอให้ทุกท่านช่วยสนับสนุน JAL ต่อไปด้วยครับ
—————————————
ข้อมูลจาก www.kcmc.co.jp
ภาพประกอบจาก www.bloomberg.com
ติดตามอ่าน “Amoeba Management ตอนที่หนึ่ง”
และเรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับการบินและนักบินได้ที่ www.nuckbin.blogspot.com
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น