Amoeba Management ตอนที่หนึ่ง
Masaru Onishi, Chairman of Japan Airlines Co.Ltd.(JAL)
เมื่อวันก่อน ผมเขียนเรื่องเกี่ยวกับแจแปนแอร์ไลนส์หรือ JAL เกี่ยวกับการกลับมาเดินเครื่องได้อย่างน่าประหลาดใจหลังจากการยื่นขอเข้ากระบวนการล้มละลายในปีคศ.2010 โดยอาศัยฝีมือการบริหารจากมืออาชีพซึ่งเป็นอดีตผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่าและบริษัทKDDI ของญี่ปุ่น นั่นก็คือคุณ คาซูโอะ อินาโมริ ซึ่งได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงแนวความคิดของพนักงานใน JAL และแนวทางการหารายได้ในแบบที่เขาเคยทำได้สำเร็จที่เคียวเซร่า นั่นคือวิธีที่เขาเรียกมันว่า “Amoeba management” คุณ มาซารุ โอนิชิ ผู้ซึ่งทำหน้าประธานคณะกรรมการบริษัท JAL และยังควบตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปฝ่ายความปลอดภัยองค์กรในขณะนี้ เขาทำหน้าที่สืบต่อจากคุณคาซูโอะ อินาโมริ ตั้งแต่ปีคศ.2013 จนถึงปัจจุบัน โดยก่อนหน้าที่เขาจะมารับหน้าที่ดังกล่าว ตัวเขาเองได้รับการแต่งตั้งให้ทำหน้าที่หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหารหรือซีอีโอของ JAL จากประสบการณ์ในการทำงานกับJAL มาตั้งแต่ปีคศ.1978 ดังนั้นจึงเป็นผู้ที่รับทราบและเข้าใจวิธีการเปลี่ยนแปลงJAL ให้กลับมาผงาดได้อีกครั้งหนึ่ง และนี่คือบทความที่เขาได้เขียนไว้เกี่ยวกับ JAL และวิธีคิดแบบ Amoeba management ครับ
————————————-
ในวันที่19 มกราคม คศ.2010 บริษัทในกลุ่ม JAL ทั้งสามบริษัท อันได้แก่ บริษัท Japan Airlines บริษัท Japan Airlines International และ บริษัท JAL Capital ได้สมัครเข้ากระบวนการขอแก้ไขปัญหาองค์กรจากปัญหาการเงินภายใต้กฏหมายการปรับปรุงองค์กรนิติบุคคลของญี่ปุ่น ในขณะนั้นผมเข้ามารับตำแหน่งซีอีโอของJAL
พูดกันตามจริง ผมไม่ทราบเลยว่าเราควรจะเริ่มต้นกันอย่างไรในตอนนั้น วันที่จัดแถลงข่าวเพื่อแนะนำตัวและทีมงานบริหารชุดใหม่ ผมได้รับคำถามว่าจะทำอย่างไรบ้างกับ JAL มันเห็นได้ชัดเจนว่าจะต้องมีเจ้าหนี้หลายเจ้าที่จะต้องได้รับผลกระทบจากการประกาศขอล้มละลายในครั้งนี้ และก็แน่นอนว่าใบหุ้นของ JAL ในตลาดหลักทรัพย์ที่มีผู้ถือหุ้นจำนวน 440,000 ราย ถืออยู่ จะต้องกลายเป็นกระดาษไร้ค่าไป
ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ สิ่งเดียวที่ผมพูดได้ในวันนั้นก็คือ JAL จะต้อง ”เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิงจากในอดีต” เราจะต้องเปลี่ยนแปลงและสร้างJAL ขึ้นมาใหม่ ผมจำคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้ในวันนั้นได้เป็นอย่างดี ท่านประธานคาซูโอะ อินาโมริ บอกผมว่า ผมจะต้องบอกทุกคนได้ว่าทำไมJAL ถึงต้องล้มละลาย นั่นเป็นคำแนะนำแรกที่ท่านได้ให้กับผม ผมเริ่มคิดหนัก หาคำตอบของคำถามที่ว่าทัศนคติและแนวคิดใดของJAL ที่ได้นำพาบริษัทไปสู่การล้มละลายในครั้งนี้
สาเหตุแรกที่คิดได้ ก็คือเรายึดมั่นเกินไปกับพันธกิจที่จะต้องเป็นสายการบินที่สนองต่อการเดินทางสาธารณะในฐานะสายการบินแห่งชาติ แน่นอนว่าพันธกิจนี้สำคัญและละทิ้งไปไม่ได้ แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นตอนนั้นคือเราใช้พันธกิจนี้เป็นเป้าหมายหลักในการตัดสินใจโดยตลอด ทัศนคติที่ว่า “เพราะว่าเราเป็นสายการบินแห่งชาติ” มันช่างแข็งแกร่งเสียจนเราลืมกำหนดระดับความสำคัญของวัตถุประสงค์ที่ก่อตั้ง JAL ขึ้นมาเพื่อทำให้มันอยู่รอดได้ในธุรกิจด้วย ผลที่เกิดขึ้นมาคือเราต้องมาลำบากกับปัญหาเส้นทางบินที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไรจำนวนมาก
สาเหตุที่สองคือ สไตล์การบริหารจัดการของพวกเรามีพื้นฐานอยู่บนคาดการณ์ว่าเศรษฐกิจจะโตขึ้นเรื่อยๆไม่มีที่สิ้นสุด ทั้งๆที่ความจริงก็คือยุคทองแห่งเศรษฐกิจญี่ปุ่นได้ผ่านไปแล้ว เรายังหนีไม่พ้นจากความคิดอ่านแบบเดิมที่พยายามจะขยายตัวให้โตขึ้นเรื่อยๆเหมือนสมัยล่าอาณานิคม เราไม่เคยคิดถึงการปรับลดขนาดการปฏิบัติการบิน เราแสร้งหลับตาไม่มองหาความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นได้ แม้แต่ในกรณีกองทุนบำนาญหลังเกษียณของพนักงาน เราแทบจะไม่สงสัยกันเลยว่ามันจะไปไม่รอดหากยังนำเงินก้อนนี้ไปลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนเพียงแค่ห้าเปอร์เซ็นต์เป็นอย่างมาก เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผมให้ความสำคัญอย่างยิ่งในปัจจุบัน
สาเหตุที่สามก็คือ สิ่งแวดล้อมที่มีผู้ร่วมแข่งขันจำนวนจำกัดมาเป็นเวลานาน ทำให้เรามีความคิดแยกส่วนออกมา ด้วยความที่มีคู่แข่งเพียงสายการบินเดียวในประเทศ นั่นคือ สายการบิน All Nippon Airways หรือ ANA เราจึงได้แต่เปรียบเทียบตัวเรากับ ANA เท่านั้น ทำให้ไม่เกิดแนวคิดใหม่ขึ้นเลย สามัญสำนึกที่เราเคยใช้บริหารกันมาในอดีต จึงกลายเป็นสิ่งธรรมดาไปสำหรับเราและ ANA
สาเหตุที่สี่ การขาดแคลนสล๊อต(Slot)ในการวิ่งขึ้นและลงจอดที่สนามบินในเมืองหลวง โดยที่มากกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ของเที่ยวบินในญี่ปุ่นจะบินขึ้นลงจากสนามบินนาริตะและฮาเนดะ แต่จำนวนเที่ยวบินไม่สามารถเพิ่มขึ้นได้อีกแล้ว ถ้าโมเมนตัมเศรษฐกิจเหวี่ยงขึ้นทำให้ความต้องการการบินมากขึ้น หนทางเดียวที่จะแก้ไขคือต้องเปลี่ยนขนาดเครื่องบินให้ใหญ่ขึ้น นั่นหมายถึงมันเป็นไปไม่ได้ที่จะลดขนาดเครื่องบินลงเมื่อความต้องการลดลง ซึ่งนำพวกเราไปสู่ปัญหาขยายตัวอย่างไม่เหมาะสมดังที่กล่าวข้างต้น ถ้ายังไม่มีการเพิ่มสล๊อตวิ่งขึ้นและลงจอดในเขตโตเกียว นั่นหมายถึงโอกาสทางธุรกิจของญี่ปุ่นก็คงจะไม่มีทางเพิ่มขึ้นได้ แต่ในตอนนั้น JAL ยังไม่มีปัญหาอะไรจากเหตุนี้เพราะอยู่ในเสถียรภาพจากการไร้คู่แข่ง
และสาเหตุสุดท้ายคือ ประวัติศาสตร์ของ JAL ที่รัฐบาลญี่ปุ่นเป็นผู้ก่อตั้งและเป็นเจ้าของ ทำให้ขาดวินัยการเงินมาโดยตลอด
ผมรู้สึกได้ว่าเราต้องเปลี่ยนโครงสร้างของธุรกิจในทันทีที่ทำได้ สิ่งแรกที่เราต้องทำก็คือสร้างโครงสร้างบริษัทที่สามารถทำผลกำไรได้หลังจากเราทำการเปลี่ยนแปลง เราต้องปรับลดขนาดบริษัทและยกเลิกเส้นทางบินที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไร เราตัดเส้นทางบินระหว่างประเทศลงไป 40% และปรับลดเส้นทางบินในประเทศลงไป 30% เราลดสเกลธุรกิจของเราลงเหลือแค่สองในสามจากขนาดเดิมที่เคยทำมา เราเปลี่ยนมาใช้เครื่องบินที่ขนาดเล็กลง และในขณะเดียวกัน เราเลือกที่จะลดจำนวนแบบเครื่องบินลง ซึ่งเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการลดขนาดของฝูงบินที่เรามีอยู่ ในอดีตเรามีเครื่องบินหลายแบบอยู่ในการครอบครอง ตั้งแต่เครื่องบินขนาดใหญ่แบบ B747 ไปจนถึงแบบ B737 ที่รับผู้โดยสารได้ประมาณ 150 คน คงจะดีกว่ามากหากเราเลือกที่จะปลดประจำการเครื่องบินทุกแบบแทนที่จะเลือกเก็บไว้บางแบบ การเลือกปฏิบัติแบบนี้ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการบริหารและเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด เราปรับโครงสร้างฝูงบินของเราโดยเหลือเครื่องบินไม่กี่แบบ
แต่มันมีผลกระทบข้างเคียงเกิดขึ้น โดยเกี่ยวข้องกับนักบิน นักบินถูกจำกัดให้สามารถบินเครื่องบินได้แบบเดียวในแต่ละช่วงเวลา การเลิกใช้งานเครื่องบินบางแบบ ทำให้มีนักบินบางส่วนว่างงานทันที เราจำเป็นต้องให้เงินชดเชยการว่างงานชั่วคราวแก่นักบินกลุ่มนั้น แต่มันก็ยังคุ้มค่าเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายที่ลดลงไปจากการลดแบบเครื่องบิน เราจึงดำเนินการต่อไป
เรายังได้ปรับลดจุดหมายปลายทางที่เราบินไปลง ค่าใช้จ่ายคงที่จะยังคงเพิ่มขึ้นถ้าเราเพียงแค่ลดเที่ยวบินแต่ยังเปิดปฏิบัติการที่สถานีปลายทางอยู่ เราจึงเลือกปิดสถานีปลายทางลงจำนวนหนึ่ง แต่การตัดสินใจครั้งนี้มีผลกระทบในวงกว้างต่อเศรษฐกิจในภูมิภาค มีผู้ได้รับผลกระทบจำนวนมาก แต่เรายังจำเป็นต้องดำเนินตามแผนปรับลดขนาดบริษัทและทำการลดเส้นทางบินลงต่อไป
เราได้ทำการปรับลดจำนวนพนักงานลง เราจำเป็นต้องตัดสินใจทำเพราะไม่มีทางเลือกอื่นหากยังต้องการสงวนการจ้างงานต่อสำหรับพนักงานที่เหลืออยู่ เป้าหมายตามแผนการลดจำนวนพนักงานลงก็คือ จากพนักงานจำนวน 48700 คนในปีงบประมาณคศ.2009 จะเหลือเพียง 32600 คน เมื่อสิ้นปีงบประมาณคศ.2010
ผู้จัดการตามสถานีต่างประเทศและต่างจังหวัด และผู้จัดการในแผนกต่างๆในบริษัท ต้องรับมือกับการอธิบายและโน้มน้าวให้พนักงานบางส่วนสมัครใจลาออกทั้งแบบปกติและแบบพิเศษ ผมเคยได้รับฟังคำวิจารณ์ของลูกจ้างซึ่งได้ออกจากบริษัทไปแล้ว หลายคนพูดว่า “ ผมจะเกษียณจากงานที่นี่ แต่ใจผมต้องการให้คุณทำให้ JAL อยู่รอดต่อไป” เราพยายามโน้มน้าวให้พนักงานสมัครใจลาออก บางคนขออยู่ต่อจนงานของพวกเขาเสร็จสิ้น การปฏิรูปองค์กรดำเนินการต่อไปและก่อให้เกิดปัญหากับพนักงานจำนวนมาก
เราได้ดำเนินการตัดลดค่าตอบแทนพนักงาน ทุกคนในบริษัทต่างต้องรับผลกระทบพอๆกันในแต่ละสาขางาน ต้ังแต่พนักงานภาคพื้นไปจนถึงนักบินและพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน สหภาพพนักงานยอมรับข้อเสนอที่จะต้องตัดลดค่าตอบแทนพนักงานลงไปสูงสุดถึง 30% ไม่มีการโต้เถียงหรือคัดค้านแต่อย่างใดในตอนนั้นจากสหภาพ เพราะเราสามารถทำใหพนักงานเข้าใจสถานการณ์ได้เพียงแค่บอกว่า” เราเป็นบริษัทที่กำลังจะล้มละลาย แต่เราได้รับอนุญาติให้ดำเนินธุรกิจต่อไปได้” เราเพียงพูดความจริงให้พนักงานของเราได้รับรู้
บริษัทได้ทบทวนนโยบายบำนาญพนักงาน โดยปรับลดลงไป 30% สำหรับผู้เกษียณไปแล้ว และปรับลดบำนาญลงไปถึง 50% สำหรับพนักงานในปัจจุบัน ผมเชื่อว่ามันเป็นการปรับลดที่ไม่เคยทำกันมาก่อน ความยากอยู่ตรงการอธิบายให้ผู้ที่กำลังจะเกษียณได้เข้าใจและยอมรับ เราพยายามติดต่อไปยังทุกคนที่ได้รับผลกระทบ ไม่ค่อยมีใครอยากให้เราไปหาหรือแม้แต่จะรับโทรศัพท์ที่พยายามติดต่อไป อย่างไรก็ดีเราจำเป็นต้องทำเพื่อให้JAL อยู่รอด ในที่สุดก็สามารถทำข้อตกลงได้เกือบ 90%ของผู้เกษียณไปแล้วทั้งหมดและเริ่มปรับเปลี่ยนจำนวนเงินบำนาญลงตามแผนที่วางแผน
ท่านประธานอินาโมริให้ความเห็นอย่างตรงไปตรงมาและเฉียบแหลมกับผม ท่านบอกว่า “ บริษัทJAL มีพนักงานจำนวนมากที่ไม่มีคุณสมบัติพอที่จะทำหน้าที่เป็นผู้นำองค์กรต่อไป” คำพูดของท่านมันช่างน่าเจ็บปวดแต่เป็นความจริง ว่ากันง่ายๆ เวลาเราถูกตั้งคำถามว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการสร้างผลกำไร ไม่มีใครยกมือรับเลยว่าตนเองเกี่ยวข้องด้วย ผมในฐานะที่เป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหารของ JALจำเป็นต้องยกมือยอมรับว่าตัวผมเองเป็นผู้รับผิดชอบต่อการสร้างผลกำไรของบริษัท นั่นเป็นแบบที่เคยเป็นมาก่อน เราได้สร้างองค์กรที่ไม่เคยมีใครกล้ายกมือยอมรับและเดินเข้ามาพูดว่า “ ผม/ดิฉัน เป็นผุ้รับผิดชอบต่อการสร้างผลกำไรของหน่วยงานของผม/ดิฉัน” ไม่มีใครรู้สึกว่าตัวเองเกี่ยวข้องต่อการสร้างผลกำไร จึงไม่มีความคิดอ่านหรือความตั้งใจที่จะเพิ่มรายรับหรือลดรายจ่าย
ท่านประธานอินาโมริได้ชี้ให้เห็นว่า มันยังไม่มีปรัชญาการทำงานเกิดขึ้นที่ JAL ในขณะนั้น จริงๆแล้วพวกเราเข้าใจผิดกันมาตลอด เราเคยเชื่อกันว่าเราเป็นบริษัทที่มีอิสระในการทำงานและเราเป็นกลุ่มคนที่มีความคิดอิสระ นั่นอาจจะดีกับกลุ่มคนที่รวมตัวกันเพื่อทำงานอย่างสนุกสนาน แต่มันเป็นทัศนคติที่ไม่ควรจะถูกปลูกฝังให้กับองค์กรที่มีเป้าหมายการทำงานจำเพาะเจาะจงอย่าง JAL
ในขณะที่ความจริงเกี่ยวกับสถานการณ์บริษัทคือ เราไม่มีหลักในการบริหารจัดการหรือไม่มีปรัชญาขององค์กร เราเข้าใจกันผิดๆว่าบริษัทที่ดีต้องยอมให้พนักงานมีอิสระในความคิด แต่ปัญหาคือองค์กรของเราไม่สามารถทำอย่างนั้นได้ในสถานการณ์เช่นนี้ เพราะความที่ไม่มีวัตถุประสงค์ทางการจัดการที่ชัดเจน ทำให้พนักงานทุกคนทำอะไรก็ได้ตามความคิดอ่านของตน
เราขาดซึ่งระบบการจัดการ มันไม่มีระบบที่กำหนดว่าบริษัทจะถูกจัดการอย่างไร เราไม่มีดัชนีชี้วัดการบริหารจัดการ และเราก็ไม่สามารถมองเห็นและรวบรวมภาพที่กระจัดกระจายเข้าหากันได้ เป็นเพราะเราไม่มีวัตถุประสงค์ในการบริหารจัดการที่ชัดเจน เราไม่เคยปฏิบัติกันมาก่อน ความจริงในสถานการณ์ตอนนั้นคือ ไม่มีความรู้สึกเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว ไม่เป็นเอกภาพหรือเป้าหมายการทำงานร่วมกัน และเพราะความไม่รู้ว่าจำเป็นต้องสร้างผลกำไร เราจึงไม่ได้เฉลียวใจกันว่าวิกฤติได้เกิดขึ้นมานานแล้ว
เราจะพุ่งเป้าหมายไปที่ไหน แนวความคิดของเราจะมีแก่นความคิดจากอะไร เราจะเป็นกลุ่มคนแบบไหน?
เพื่อที่จะสร้างปรัชญาของJAL ขึ้นมา เราจึงเริ่มสร้างระบบการจัดการแบบใหม่ขึ้นมาใน JAL นั่นคือ ระบบ Amoeba Management ซึ่งเป็นระบบบริหารบัญชีแบบแยกเป็นส่วน ระบบที่จะสนับสนุนปรัชญาใหม่ของ JAL อย่างเป็นระบบ สิ่งนี้คือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในองค์กรไปอย่างสิ้นเชิง
(มีต่อตอนที่สอง .....)
————————————————-
ข้อมูลจาก www.kcmc.co.jp
ภาพประกอบ จาก www.bloomberg.com
ติดตามอ่านเรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับการบินและนักบินได้ที่ www.nuckbin.blogspot.com
ติดตามต่อตอนสองแน่นอนครับ
ตอบลบ